Richtig umgesetzt, kann Key Account Management (KAM) ein wesentlicher Wettbewerbsvorteil und Treiber für nachhaltiges Wachstum sein. Damit KAM sein volles Potenzial entfalten kann, muss allerdings nicht nur die Beziehung zum Key Account wirksam gemanagt werden. Auch die Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Personen im eigenen Unternehmen muss abgestimmt sein.
Die Scharnierfunktion des Key Account Managers
Eine zentrale Rolle übernimmt der Key Account Manager: Er ist verantwortlich dafür, eine reibungslose Zusammenarbeit zwischen Kunden- und Anbieterunternehmen sicherzustellen. So sorgt er dafür, dass vereinbarte Liefertermine eingehalten, Konflikte umgehend gelöst und die richtigen Experten für die Entwicklung von kundenspezifischen Lösungen eingebunden werden.
Dazu muss es ihm gelingen, die notwendigen Ressourcen für den Key Account zu mobilisieren, sowie die Personen oder Geschäftsbereiche zusammenzubringen, die direkt oder indirekt in die Leistungserbringung für den Key Account involviert sind. Je besser es ihm gelingt, das interne Netzwerk zu koordinieren, desto erfolgreicher ist er.
Herausforderungen im internen Netzwerk-Management
In der Realität ergeben sich folgende Herausforderungen:
- Begrenzte Durchsetzungskraft: Der Key Account Manager hat keine formale Weisungsbefugnis über andere Abteilungen und ist deshalb auf ihre Mitarbeit angewiesen. Wie wirksam er seine Aufgabe erfüllen kann, hängt massgeblich davon ab, wie gut er die anderen Fachbereiche zur Kooperation bewegen kann.
- Widersprüchliche Ziele: Während der Key Account Manager kundenbezogene Probleme löst, stösst er häufig auf interne Hürden. Diese entstehen häufig dadurch, dass Zielkonflikte bestehen oder Verantwortlichkeiten nicht klar definiert sind.
- Fragmentierte Informationsbasis: Obwohl der Key Account Manager die zentrale Schnittstelle zum Kunden ist, fehlt ihm häufig der vollständige Überblick. Da verschiedene Mitarbeitende im Tagesgeschäft mit dem Kunden interagieren, besteht das Risiko, dass wichtiges Kundenwissen dezentral verteilt bleibt, in Silos verloren geht oder nicht systematisch erfasst wird.
Lösungsansätze zur Optimierung des internen KAM-Netzwerks
Um diese Herausforderungen zu meistern, sollten Key Account Manager aktiv ihr internes Netzwerk stärken. Eine gezielte Zusammenarbeit über Abteilungsgrenzen hinweg erhöht nicht nur die Effizienz, sondern maximiert auch die Wirkung des KAM. Dabei bieten sich folgende Stellhebel:
- Internes Netzwerk aktiv aufbauen: Key Account Manager sollten Schlüsselpersonen in relevanten Abteilungen gezielt identifizieren und einbinden. Eine enge, bereichsübergreifende Zusammenarbeit stärkt die Durchsetzungsfähigkeit und optimiert die Koordination.
- Key Account Manager klar positionieren: Die Rolle des Key Account Managers muss im Unternehmen klar definiert und unternehmensweit verankert sein, um eine wirkungsvolle, kundenorientierte Zusammenarbeit zu gewährleisten. Die Unterstützung des Top-Managements ist essenziell, um diese Positionierung durchzusetzen und bei Zielkonflikten konsequent einzufordern.
- Spielregeln der Zusammenarbeit definieren: Ein klar definiertes Regelwerk gewährleistet eine effiziente bereichsübergreifende Abstimmung. Cross-funktionale Workshops und standardisierte Prozesse unterstützen eine reibungslose Zusammenarbeit und sichern eine einheitliche Datenbasis in der Key Account Bearbeitung.
Der Erfolg des Key Account Managers zeigt sich in höherer Kundenzufriedenheit und einer effizienteren Nutzung der Unternehmensressourcen – beides entscheidende Faktoren für den langfristigen Unternehmenserfolg.
Weiterführende Literatur:
Peters, L. D. (2024). “The more we share, the more we have”? Analyses of knowledge sharing by key account managers. Industrial Marketing Management, 120, 100–114.
Peters, L., Ivens, B. S., & Pardo, C. (2022). Key account managers’ identification profiles and effectiveness: A fuzzy-set qualitative comparative analysis. Industrial Marketing Management, 107, 253–265.
Hengstebeck, B. B., Kassemeier, R., & Wieseke, J. (2022). What comprises a successful key account manager? Differences in the drivers of sales performance between key account managers and regular salespeople. Industrial Marketing Management, 106, 392–404.